СодержаниеСодержание\r\n\r\nВведение 3\r\nГлава 1 Классические модели управления персоналом 6\r\n1.1 Опыт управления персоналом в японском менеджменте 6\r\n1.2. Концепция человеческих ресурсов в американском менеджменте 9\r\n1.3 Современная концепция управления кадрами предприятия в условиях рыночной экономики 11\r\nГлава 2 Новейшие концепции управления 21\r\n2.1. Новая модель управления для XXI века 21\r\n2.2. Позиционная кадровая политика 30\r\n2.2.1. Внутренняя позиционная кадровая политика 31\r\n2.2.2. Внешняя позиционная кадровая политика 35\r\n2.3. Современная практика управления - опыт фирмы «Панинтер» 36\r\nЗаключение 41\r\nСписок использованной литературы 43ВведениеВведение\r\n\r\nРоссия вступила в новый этап развития. Перед возрождающимся предпринимательством стоят сложнейшие задачи: освоить конкуренторыночные отношения, преодолеть монополизм в экономике, политике, мышлении, наконец, активно интегрироваться в мировое хозяйство. Для того чтобы преодолеть своего рода «комплекс неполноценности» – плод длительной изоляции и идеологизации хозяйства, чтобы стать достойным партнером на мировом рынке, важно знать законы бизнеса.\r\nЗдесь, в отличие от оргструктур или маркетинга, сфера внутрифирменного руководства персоналом – «терра инкогнита» для отечественных предпринимателей. В такой ситуации, на мой взгляд, целесообразно обратиться к опыту передовых корпораций, даже если этот опыт сразу полностью неприемлем.\r\nЗарубежный опыт за последние 20-30 лет кардинальным образом изменил отношение к «человеческим ресурсам» и их роли в коммерческом успехе . «Люди – наш самый главный ресурс» – лозунг, который можно встретить чуть ли не в каждой эффективно работающей корпорации. И это не просто лозунг. Такие фирмы владеют огромным арсеналом инструментов и методов работы с кадрами, проверенным и осмысленным за многие годы.\r\nРаньше специалист в этой области занимался в основном личными делами, инструкциями, правилами, а также вопросами сложности работы и вознаграждения. Если сам процесс управления возник еще до появления мануфактурного производства, то наука об управлении зародилась и стала развиваться лишь в начале XX века. \r\nНаиболее видными представителями «классической теории» кроме Тейлора являются французский менеджер Г. Файоль, англичанин Л.Урвик и многие другие. С их работами связаны такие нововведения на промышленных предприятиях, как дифференцирование функций управления; планирование; рационализация труда за счет стандартизации рабочих операций; исследование трудовых процессов путем их разложения на составляющие элементы и хронометраж, отбор персонала и т.д.\r\nВ 30-е годы XX в. возникает вторая, основная школа в американской теории управления – доктрина «человеческих отношений». Одним из ее основоположников был Э. Мэйо, специалист в области антропологии, социологии, психологии и психиатрии. Эта школа сделала предметом своего исследования то, что осталось вне поля зрения «классической теории», а именно психологические мотивы поведения людей в процессе производства, «групповые отношения», проблемы «конфликта и сотрудничества», «коммуникационные барьеры». Чувства рабочего, его настроения, убеждения становятся специальным и важным предметов изучения. \r\nПосле многолетних экспериментов Э. Мэйо пришел к выводу, что решающее влияние на рост производительности труда рабочего оказывают не материальные, а главным образом психологические и социальные факторы. Поэтому все проблемы производства должны рассматриваться с позиций человеческих отношений, с учетом именно этих факторов . \r\nЭ. Мэйо и его последователи были убеждены в том, что конфликт между человеком и организацией можно полностью решить, если удовлетворить социальные и психологические потребности рабочих, причем предприниматели только выиграют, так как резко возрастет производительность труда.\r\n«Классическая теория научного менеджмента», доктрина «человеческих отношений», а также развитие социологии, науки и техники явились базой современных зарубежных теорий управления, которые представлены несколькими школами: «эмпирической». «социальных систем», «новой», «ситуационной теории», «маркетинг».\r\nЦелью курсовой работы является изучение новейших концепций управления.\r\nДля достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:\r\n- изучить концепцию человеческих ресурсов в американском менеджменте; \r\n- изучить управление персоналом в японском менеджменте;\r\n; Введение 3\r\n- проанализировать современную концепцию управления кадрами предприятия в условиях рыночной экономики\r\n- изучить новую модель управления для XXI века.\r\n- проанализировать позиционную кадровую политику как элемент Концепции управления второго порядка;\r\n- изучить современную практику управления - опыт фирмы «Панинтер»\r\nОбъектом курсовой работы является управление персоналом на примере фирмы «Панинтер».\r\nПредметом курсовой работы является изучение изучение новейших концепций управления.\r\nПри написании курсовой работы были использованы труды зарубежных и отечественных авторов в области управления персоналом.ЗаключениеЗаключение\r\n\r\nЭффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха. В основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования «человеческих ресурсов», основанная на рыночных принципах хозяйствования; кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.\r\nИзучая и осмысливая зарубежный опыт организации и управления, не следует, конечно, его переоценивать. Чужой опыт не универсален. Но известная польза от критического и конструктивного его изучения может быть.\r\nНовый взгляд на модель управления заключается в адаптивной и децентрализованной организации. Соответствие задачам двадцать первого века относится к трем аспектам:\r\n1. Является ли модель простой, низкозатратной и адекватной для пользователей?\r\n2. Соответствует ли модель факторам успеха, присущим информационной экономике?\r\n3. Стимулирует ли модель принципы хорошего управления и этичного поведения?\r\nС любой точки зрения адаптивная и децентрализованная модель является простой, низкозатратной и адекватной для пользователей. Медлительный ежегодный цикл подготовки и согласования бюджета устранен. Поскольку ответственность за результаты перекладывается на непосредственных исполнителей, нет необходимости содержать многочисленные уровни контролеров. При этом становится гораздо меньше бюрократии, устраняется протекционистский образ мышления в отношении «защищенных» бюджетом затрат. Пользователи также довольны. Они видят, что у финансистов появилось больше времени на работу с ними. Они также получают выгоду от использования оперативной, открытой информационной системы, которая непосредственно направлена на решение их проблем.\r\nНовая модель в большей степени соответствует информационной экономике. Ее процессы и культура управления борются за достижение постоянных конкурентных преимуществ. Ее культура ответственности и сфокусированности на развитии операционных менеджеров привлекает сотрудников, особенно новобранцев, которые выбирают, к какой компании им присоединиться. В ней устранен направленный сверху вниз контроль, препятствующий инновациям. Сотрудники на всех уровнях берут на себя ответственность за устранение ненужных затрат. Кроме того, эта модель дает людям возможность прислушаться к клиентам (внутренним и внешним) и сфокусироваться на результатах работы с клиентами, которые приносят прибыль.\r\nНовая модель также способствует качественному корпоративному управлению и этичному поведению. Ключевой фактор, стимулирующий неэтичное поведение (соглашение с заданными результатами деятельности), устранен. Вместо него используется относительное соглашение об улучшении, которое действует в атмосфере открытости, прозрачности и ответственности. Можно сделать выводы о том, что только методы управления, учитывающие постоянно изменяющуюся внешнюю среду и позволяющие адекватно реагировать на эти изменения, являются эффективными. Невозможно отрицать и роль личности лидера, энергичного и целеустремленного, имеющего желание не только заработать, но и рационально израсходовать полученную прибыль - развивать производство, создавать продукцию, пользующуюся спросом. \r\nТаким образом, маркетинговая стратегия, о которой в последнее время так много пишут и говорят, как о новом инструменте эффективного менеджмента, здесь налицо. И опытом концерна «Панинтер» могут воспользоваться все, кто стремится к успеху.ЛитератураСписок использованной литературы\r\n\r\n1. Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США. – М.: Наука, 2001.\r\n2. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. – М.: Наука, 2001.\r\n3. Козлов А.А. Управление персоналом в японских корпорациях в условиях глобализации экономики // Менеджмент в России и за рубежом, № 2, 2002\r\n4. Elitarium.ru\r\n5. Pozmetod.ru\r\n6. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: Бином, 1999. С. 34. \r\n7. Генкин Б.М. Основы управления персоналом. – М.: Профиздат, 1999. С. 133. \r\n8. Веснин В.П. Менеджмент для всех. - М.: Юрист, 2000. С. 190.\r\n9. Веснин В.П. Основы менеджмента. М.: Институт международного права и экономики, 2002. С. 234.\r\n10. Волкова В.К. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 1997. С. 256.\r\n11. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2001. С. 336. \r\n12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Высшая школа, 2000. С. 123.
|
|
