СодержаниеСодержание:
Введение 3
1. Нововведения в организации 5
2. Правила проведения организационных изменений 9
3. Преодоление сопротивления персонала нововведениям 14
4. «Новая стратегия — новая организационная структура корпорации Ford» 21
Заключение 28
Список использованной литературы: 32
ВведениеВведение
Постоянное развитие организации возможно лишь в системе адекватных и своевременных изменений. Готовясь к ним, руководитель должен взвесить все управленческие риски, которые могут повлиять на дальнейшее существование фирмы.
Осознавая, что и с какой целью подлежит преобразованию, управленец обязан спрогнозировать трудности и ловушки, которые могут встретиться на пути внедрения нововведения. Нередко недостаточная проработанность алгоритма изменений или само поведение того, кто пытается их осуществить, вызывает сопротивление и тормозит весь процесс.
Вот некоторые из стандартных изменений и их последствия:
— изменения в целях и задачах деятельности — ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;
— изменения в применяемых технологиях — оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;
— изменения в организационных структурах и управленческих процессах — внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;
— изменения в организационной культуре — ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;
— изменения в людях — руководство и персонал, их компетентность, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе;
— изменения в эффективности работы организации — финансовые, экономические, социальные показатели, проецирующие связь с окружающей средой, выполнение компанией миссии и задач и использование новых возможностей;
— изменения в престиже и репутации организации в деловых кругах и в обществе.
Если в качестве руководителей взвешены все риски и предусмотрены решения возможных трудностей на уровне менеджмента, то фактор, который нельзя игнорировать, — человеческий фактор. Именно человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, потому что поведение людей в организации в итоге определяет, что можно изменить и какую это даст пользу. Сотрудники должны понимать, хотеть и иметь возможность претворить в жизнь изменения, которые, на первый взгляд, могут казаться чисто техническими или структурными, но в дальнейшем могут повлиять на них определенным образом.
Следовательно, меняющаяся организация меняет и людей, в ней работающих: они должны приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки и умения и менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации. Перемены в ценностях и отношениях необратимы, поскольку без них невозможны какие-либо реальные изменения.
Цель работы является:
- определить изменения поведения человека на различные нововведения в организации;
- изучить правила поведения руководства и персонала при организационных изменениях;
- рассмотреть способы преодоления сопротивления персонала при нововведениях.
Задачей при выполнении данной работы является подробное рассмотрение возникающих проблем при нововведениях и способы их устранения.
ЗаключениеЗаключение
Итак, из вышеизложенного мы можем сделать определенные выводы:
1. Любые нововведения в Компании не случайны. Причин тому может быть несколько. Чаще всего это переход Компании с одного уровня развития (или фазы) на другой.
2. Как правило, внедрение любых нововведений в Компании идет значительно легче, если существует объединение сотрудников вокруг миссии Компании.
3. Выработка миссии Компании - важный процесс корректировки и сведения воедино неявных представлений руководства о целях и задачах своего бизнеса и принципов той корпоративной культуры, которые сложились в Компании к этому времени.
4. Наибольшие проблемы часто возникают на стадии осознания разной приоритетности целей. То есть факт, что нельзя одновременно и человечество осчастливить и денег заработать, не сразу воспринимается на разных уровнях руководства в Компании.
5. Эти цели могут быть реализованы последовательно (или одна может стать результатом реализации другой). При этом желательно, чтобы выбранная приоритетная цель соответствовала ожиданиям внешней среды или рынка. Тогда миссия реально выполняет свою функцию объединяющей философии Компании, способствующей успеху в выбранном сегменте рынка.
Очевидно, что соблюдение всех обозначенных требований - процесс нелегкий, Выработка миссии - длительная работа, требующая постоянной согласованной работы руководства Компании и всего персонала. Иначе миссия будет существовать как трудно переводимый слоган при входе в Компанию, который вряд ли кто-нибудь из рядового персонала сможет воспроизвести наизусть (и уж тем более объяснить смысл!). Значительно реже реализуется возможность сплотить коллектив вокруг миссии для достижения обозначенных в ней целей.
Для того, чтобы миссия стала одной из ведущих моральных мотиваций, она должна быть "выгодно продана" сотрудникам Компании руководством. Иными словами, сотрудники Компании должны захотеть "купить" классную миссию своей фирмы, поверить в нее, принять все нововведения, связанные с ней, и объединиться в группу единомышленников для успешного осуществления задач, вытекающих из миссии. И тогда миссия становится одной из ведущих моральных мотиваций на фирме, объединяющей персонал разных уровней в единую команду, формирующей и усиливающей корпоративный дух и так далее.
Рекомендуемые условия обращения с персоналом, соблюдение которых позволяет существенно сократить период вхождения миссии в кровь и плоть сотрудников Компании в качестве внутреннего мотивирующего фактора.
• Нужно создать преемственность между прежними ценностными установками и новыми: объяснить, как одно из другого вытекает, новое - результат позитивного развития прежнего.
• Следует продумать систему изменения в знаниях - программ обучения, этапов распространения новых инструкций, вариантов привнесения новых стандартов образа жизни внутри организации. При этом обычно на принятие изменений, привнесенных извне, затрачивается гораздо больше времени, чем на адаптацию к изменениям, ассоциирующимся с общей тенденцией развития Компании.
• Чтобы сократить период принятия изменений в знаниях, требуется изменение в индивидуальных установках членов коллектива. Причем, весьма важно, кто первым пойдет на изменение своих установок. Это должны быть люди, социально значимые для данного коллектива - не обязательно формальные лидеры. "Первопроходцы" должны обладать сильной внутренней энергетикой (харизмой), способной увлечь за собой хотя бы некоторую часть наименее инертных сотрудников. Так формируется "ядро нововведений" (пока только в головах).
• От изменения в индивидуальных установках нужно следовать к изменению в индивидуальном поведении. Чаще всего наше ощущение, что что-то пора менять (и ясно что, и понятно как!), становится просто поводом для пространных дискуссий "на кухне", на заседаниях, в кулуарах, в курилках при полном отсутствии реальных действий. После долгих и изнурительных обсуждений о необходимости изменений возникает иллюзия, что изменения уже наступили (или наступят сами собой), в то время как производственный процесс продолжает "идти по накатанной". Здесь очень важны маленькие победы: каждый новый образец, внедренный в основной процесс, должен подаваться в ключе философии миссии и поддерживаться в течение длительного времени, иначе он "рассосется" в прежних привычках и создаст ощущение невозможности перемен в принципе.
• Отсюда ясно, насколько важно групповое изменение образцов поведения. Пресловутый "морской принцип" - тебе надо, ты и делай - не срабатывает в конструктивном осуществлении нововведений. Важно, чтобы новые образцы перенимались и проводились в жизнь группами, занятыми в единой технологической цепи. Следовательно, обучение новым образцам должно идти по подразделениям - от начальника до его последнего подчиненного. В новой игре не может быть наблюдателей, могут быть только участники.
• Необходимость нововведений коллективу должна быть объяснена. При этом, чем проще объяснение, тем меньше возникает вопросов. Поэтому объяснение нововведений с точки зрения их соответствия миссии Компании - наиболее короткий и безболезненный путь, поскольку объяснение звучит очень доступно: "В соответствии с миссией, у нас так принято". И все.
Все нововведения должны быть связаны в единую логическую цепь. Миссия здесь может выступать "общим знаменателем" для сведения всех изменений воедино. При этом, чем более разнообразные нововведения группируются под флагом соответствия миссии, тем быстрее достигается желаемый результат, который можно сформулировать следующим образом: через определенное время у персонала возникнет ассоциативный ряд: изменение = соответствие миссии = любое предложенное изменение соответствует миссионным целям, и поэтому должно быть принято как руководство к действию. Иными словами, миссия начинает выступать внутренней мотивацией принятия нововведений. Что и требовалось доказать.
ЛитератураСписок использованной литературы:
1. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. – М.: ИНФРА – М,2004. с. 623.
2. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам организации и консультантам по управлению. М.: Дело, 2003. с. 431.
3. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 2 т. – М.: МНИИПУ, 2003. с. 512.
4. Гупяр Ф.Ж., Келли Дж. Н. Преобразование организации. – М.: Дело, 2003. с. 310.
5. Управление инновациями. Факторы успеха новых фирм / Сост. и общ. ред. Н.М. Фонштейн. – М.: Дело Лтд., 2001. с. 320.
6. Пинкингс Й., Бьюитандам А. Новая технология и организационные структуры. – М.: Экономика, 2003. с. 233.
7. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2005. – с. 190.
|
|
