СодержаниеСодержание
Введение………………………………………………………………………………………3
1. Резюме………………………………………………………………………………………5
2. Фирма (реквизиты)………………………………………………………………………...7
3. Рынки и конкуренция………………………………………………. …………………...10
4. Продукция…………………………………………………………………………………13
5. Сбыт………………………………………………………………………………………..19
6. Финансы…………………………………………………………………………………...23
7. Инвестиции………………………………………………………………………………..24
8. Оценка рисков…………………………………………………………………………….26
9. Заключение………………………………………………………………………………..29
Список литературы………………………………………………………………………….31ВведениеВведение
Актуальность настоящего исследования определяется потребностью развития теоретико-методологических положений разработки бизнес-плана инвестиционного проекта в целях управления инвестиционной деятельностью современных предприятий. В условиях рыночной экономики эффективная деятельность предприятий в долгосрочной перспективе, обеспечение высоких темпов их развития и повышения конкурентоспособности в значительной мере определяется уровнем их инвестиционной активности и диапазоном инвестиционной деятельности. Круг вопросов, решаемых этим видом функционального управления предприятием довольно обширен, так как инвестиционные решения неразрывно связаны со всеми остальными видами деятельности предприятия и всеми стадиями его жизненного цикла, формируют его перспективную организационную структуру и инвестиционную культуру. Инвестиционная деятельность в той или иной степени присуща любому предприятию, поскольку она представляет собой один из наиболее важных аспектов его функционирования. Причинами, обусловливающими необходимость инвестиций, являются обновление имеющейся материально-технической базы, наращивание объемов производства, освоение новых видов деятельности и другие. Одной из наиболее болезненных проблем современной российской экономики является резкое снижение инвестиционной активности. Исключением являются инвестиции в финансовые активы, которые в большинстве случаев носят спекулятивный характер. Инвестиции - чрезвычайно сложный процесс, подверженный влиянию множества факторов. Принятие решений инвестиционного характера, как и любой другой вид управленческой деятельности, основывается на использовании различных формализованных и неформализованных методов. При этом особую важность имеет предварительный анализ, который проводится на стадии разработки инвестиционных проектов и способствует принятию разумных и обоснованных управленческих решений. Существуют два основных подхода к разработке бизнес-плана. Первый заключается в том, что бизнес-план составляется наёмной группой специалистов, а инициаторы проекта участвуют в нём посредством подготовки исходных данных. Другой подход - когда инициаторы проекта сами разрабатывают бизнес-план, а методические рекомендации получают у специалистов, в частности, у возможных инвесторов. Для российской практики второй подход является наиболее правильным. Инициаторы проекта обычно являются специалистами в производственных вопросах, но, как правило, довольно слабо разбираются в тонкостях финансового обеспечения проекта и сбыта продукции.
Эти вопросы разрабатывают наёмные специалисты. [10] Он особенно необходим руководству для ориентации в условиях акционерной собственности, так как именно при помощи бизнес-плана руководители компании принимают решение о накоплении прибыли и распределении её части в виде дивидендов между акционерами. Этот план используется при обосновании мероприятий по совершенствованию и развитию организационно-производственной структуры фирмы, в частности для обоснования уровня централизации управления и ответственности сотрудников[11, 78]. Основная функция бизнес-плана заключается в оценке того, насколько реально реализовать данную бизнес-идею, и если да, то какую прибыльность обещает проект и с каким риском он сопряжён. Бизнес-план является одним из краеугольных камней современного делового мира, и избегать работы над ним ни в коем случае нельзя. Ценность бизнес-плана ограничивается необходимостью убедить инвесторов в том, что у предприятия есть бизнес-идея, в которую стоит вложить средства. Он имеет большое значение и для управленческого персонала фирмы, поскольку точно определяет цели предприятия, а также сроки и способы их достижения. Существует четыре основные причины составления бизнес-плана: 1. Возможность предвидеть и устранить проблемы до того, как они возникли. В процессе работы над бизнес-планом составляют прогнозные отчёты, сравнивают фактические показатели с запланированными, анализируют рыночные тенденции, что в совокупности позволяет предвидеть некоторые подводные камни, которые могут ожидать фирму в будущем. 2. Возможность привлечь инвестиции, необходимые для реализации бизнес-идеи. Ни один инвестор или кредитор не расстанется со своими деньгами, если ему не будут предъявлены в письменной форме убедительные доказательства того, что его вложения окупятся с высокой долей вероятности. 3. Бизнес-план – это стандартный документ современного делового мира, «лицо» предприятия, на которое обращают внимание в первую очередь. 4. Возможность использовать бизнес-план как инструмент контроля и управления во внутренней деятельности фирмы [62, 89]. Основная цель разработки бизнес-плана – планирование хозяйственной деятельности фирмы в краткосрочном и долгосрочном периодах в соответствии с её возможностями и потребностями рынка. Таким образом, бизнес-план – это не только документ, описывающий цели и задачи будущей коммерческой деятельности предприятия, а также стратегию их достижения, но и инструмент технического, экономического, финансового и управленческого обоснования бизнеса, включая взаимоотношения с инвесторами и другими заинтересованными сторонами.
Цель исследования – разработать бизнес-план развития туроператорской компании PAKS.ЗаключениеЗаключение
Стратегические цели туроператорская компания PAKS: - обеспечить стабильное финансовое состояние компании; - постоянно совершенствовать и обновлять систему менеджмента и применяемые рекламные технологии для удовлетворения нужд клиентов.
Перспективная стратегия развития туроператорская компания PAKS было выбрано совершенствование маркетинговой деятельности компании, то есть разработка инновационных инетернет-проектов по оформлению туров для постоянных клиентов и разработка эффективной рекламной компании. Расширяя область своей деятельности, компания с одной стороны несет дополнительный риск, связанный с работой в новой сфере деятельности. С другой стороны компания имеет широкие возможности по укреплению собственных позиций на рынке. Согласно анализу конкурирующих сил (по Майклу Портеру) необходимо рассматривать четыре основных фактора: потенциальные участники конкурентной борьбы, поведение покупателей, поведение поставщиков и вероятность замены продуктов и услуг. Очевидно, что самым сильным фактором является Интернет. Рассмотрим основные преимущества данной стратегии: Интернет позволяет конкурентам в любой точке земного шара предлагать потенциальным клиентам компании свои услуги через Web-сайт. Во многих случаях от конкурентов не требуется физического присутствия на рынке. Таким образом, снижается доля затрат на обслуживание клиентов. Интернет предоставляет покупателям больше возможностей, они могут не ограничиваться узким сектором на рынке. Если раньше клиент при выборе компании, у которой закажет услугу, руководствовался ее местонахождением, то теперь достаточно обратиться к сети Интернет. Также покупатели получили возможность общаться с другими покупателями через Интернет, то есть раньше они принимали решение о покупке на основании рекламы компании, теперь покупатели могут обмениваться информацией друг с другом.
Поставщики также имеют определенные выгоды от Интернета. Они могут узнать цены конкурентов и скорректировать собственные. На рынке услуг большую роль играет информация, а Интернет предоставляет средства для замены традиционных предложений.
Туроператорская компания PAKS придерживается стратегии диверсификационного роста. Среди группы стратегий диверсификационного роста предпочтительной для компании является конгломеративная диверсификация (рисунок 9), то есть новый рынок (рынок Интернет, обслуживание клиентов через Интернет) и новые услуги (разработка Интенет-проектов оформления туров).
Туроператорская компания PAKS в течение трех последних лет привлекало дополнительные средства в виде краткосрочных и среднесрочных кредитов. Кредиты привлекались на покрытие текущих расходов, при несовпадении сроков осуществления платежей заказчиком и необходимых платежей компании своим субподрядчикам.
Существует возможность использования нераспределенной прибыли на реализацию проекта. На основе оценки результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия были сделаны следующие выводы относительно возможностей финансирования инновационной стратегии. Оптимальным представляется использование собственных средств (нераспределенная прибыль) и временно-свободных средств. При этом собственные средства рассматриваются как источник долгосрочного финансирования, а временно-свободные средства будут источником плановых платежей.
Для обеспечения плановых платежей (при несовпадении сроков поступления денег со сроками оплаты) возможно также использование краткосрочных кредитов. В данном бизнес-план предусмотрено самофинансирование проекта.
Совокупные доходы от стратегии совершенствования маркетинговой деятельности туроператорская компания PAKS составляют 2149 тыс. руб. Экономическая эффективность любого проекта оценивается путем сопоставления доходов и расходов по данному проекту. Определим экономический эффект от реализации стратегии совершенствования маркетинговой деятельности туроператорская компания PAKS - 2149 – 500 = 1649 тыс. руб.
Таким образом, можно сделать вывод, что для туроператорская компания PAKS реализация стратегии совершенствования маркетинговой деятельности компании ООО PAKS принесет прибыль.ЛитератураСписок литературы
1. Баранчев В.П. и др. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / ГУУ. – ЗАО «Финстатинформ», 2006. – 127 с.
2. Бокарев Т. Энциклопедия Интернет-рекламы – М.: Компания Интернет-рекламы «Промо-ру», 2007. – 340 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Минск: Новое Знание, 2007. – 336с.
4. Виханский О.С., А.И. Наумов, Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс, М.,2007
5. Глухов В.В. Основы менеджмента. - М., 2006.
6. Дафт Р. Л. Менеджмент – СПб.: Издательство «Питер», 2007. – 832 с.
7.Ермошкин Н., Тарасов А. Стратегия информационных технологий предприятия: Интернет-решения для бизнеса – М.: МГУ, 2006. – 360 с.
8. Золотухина Е.Б. Методическая разработка «Основы бизнес моделирования» По курсу «Современные технологии анализа и проектирования информационных систем», 2005. – 210 с.
9. Йордон Э. Управление сложными Интернет-проектами – М.: «Лори», 2004. – 344 с.
10. Котлер Т. Реклама и маркетинг в Интернет – М.: «Открытые системы», 2005. – 640 с.
11. Коллинз Х. Корпоративные порталы – М.: «Мета технология», 2005. – 348 с.
12. Коротков Э.М. Концепции менеджмента. – М., 2007
13. Ляпина С.Ю. Управление рисками инновационной деятельности – М.: ГУУ, 2006 – 320 с.
14. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник под ред. Русинова Ф.М., Разумеев М.Л. - М.: ФБК - Пресс, 2007. - 504 с.
15. Модульная программа для менеджеров: Управление инновациями (модуль 7) В.Н.Гунин, В.П.Баранчеев, В.А.Устинов, С.Ю.Ляпина-М.: ИНФРА-М, 2007 – 290 с.
16.Сливотски А., Маррисон Д. Маркетинг со скоростью мысли. М., 2002 – с. 345.
17.Стратегическое планирование на предприятие / Под ред. Виханского М.И.– М, 2004 – с. 345.
18. Управление менеджментом / Под ред. Уткина Э.Г. – М., 2005 – с. 230.
19. Уткин Э.А. Инновационный менеджмент – М., 2004 – с. 125.
20. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент – 3-е изд. М., 2005 – с. 235.
|
|
