СодержаниеВведение 3rn1. Сущность и значение мотивации в обеспечении эффективности управления 9rn2. Мотивация в менеджменте предприятия и создание условий для ее реализации 11rn2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия 11rn2.2. Эволюция понятия «мотивация» 13rn2.3. Содержание основных теорий мотивации 15rn2.4. Разработка системы вознаграждения работников по результатам труда 20rn2.5. Оценка и анализ влияния вознаграждения работников на результаты хозяйственной деятельности 22rnЗаключение 29rnСписок литературы 34ВведениеВ настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека как-то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать. rnНа сегодняшний день имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.rnБолее того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.rnПри всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи — выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе. rnМотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов.rnПервый — возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности: физиологические; психологические; социальные.rnВторой этап — поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.rnТретий этап — определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.rnЧетвертый этап — реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.rnПятый этап — получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.rnШестой этап — ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. rnМотивация через потребности — процесс творческий, носящий вероятностный и индивидуальный характер, изменяющийся со временем и во многом зависящий от конкретной ситуации. rnГрамотное применение теоретических знаний в этой области на практике позволит руководителю через эффективную мотивацию быстро и рационально достичь целей, стоящих перед организацией, и, при прочих равных условиях, обеспечить ей конкурентное преимущество.rnВсе рассмотренные теории направляют действия менеджеров на построение эффективной системы мотивации в организации. Но не нужно забывать, что не одна из этих теорий не работает в голом виде, т.е. необходимо выбирать все лучшее из каждой отдельной теории и воплощать это в жизнь.rnС точки зрения гуманистической психологии люди - в высшей степени сознательные и разумные создания без доминирующих бессознательных потребностей и конфликтов. rnСторонниками гуманистических взглядов, рассматривающих людей, как активных творцов собственной жизни, обладающих свободой выбирать и развивать стиль жизни, который ограничен только физическими или социальными воздействиями можно назвать таких видных теоретиков, как Фром, Олпорт, Келли и Роджерс.rnОднако именно Абрахам Маслоу получил всеобщее признание как выдающийся представитель гуманистической теории личности. Его теория самоактуализации личности, основанная на изучении здоровых и зрелых людей, ясно показывает основные темы и положения, характерные для гуманистического направления.rnХотя, казалось бы, теория человеческих потребно¬стей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко ив полностью. Конечно, в принципе, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категория, характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей по Маслоу, по-видимому, просто не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потреб¬ности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.rnОсновная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ему не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Эдвард Лоулер напротив ввел иерархическую структуру индивидуальных потребностей — предпочтений, которую человек форми¬рует на основании своего прошлого опыта. Так, исходя из своего прошлого опыта, один человек может быть более всего заинтересован в самовыражении, в то время как поведение другого, вроде бы схожего с ним и также работающего, будет первую очередь определяться потребностью в. призвании, социальными потребностями и потребностью в безопасности. Некоторые люди, например, были настолько потрясе¬ны великой депрессией 30-х г., что потом (хотя им и удалось разбогатеть) всю жизнь доминирующей у них оставалась потребность в безопасности.rnВ итоге, как отмечает Митчелл: «руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Рваные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности».rnТеория мотивации Герцберга так же эффективно использовалась в ряде организаций, но и в ее адрес раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные — с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых не зависят. rnТаким образом, результаты, которые получил Герцберг, были, по крайней мере частично, результатом того, как задавал вопросы.rnГерцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней.rnНа сегодняшний день имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.rnБолее того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.rnПри всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи — выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе. rnПри планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. rnЕсли выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает воз¬можность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенци¬альные возможности группы работников.rnРуководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. rnВ связи со всем вышесказанным, можно отметить, что данная тема является на сегодняшний день актуальной и имеет большой значение в практике руководства.rnЦель данной курсовой работы состоит в попытке раскрытия основных моментов, связанных с теориями мотивации.rnДля реализации поставленной цели необходимо решить ряд задач:rn1. Определить сущность и значение мотивации в обеспечении эффективности управления.rn2. Рассмотреть место мотивации в менеджменте предприятия и установить создание условий для ее реализации.rn3. Дать организационно-экономическую характеристику ОАО «Миранда».rn4. Провести анализ эволюции понятия «мотивация».rn5. Рассмотреть содержание основных теорий мотивации (содержательных и процессуальных).rn6. Разработать системы вознаграждения работников ОАО «Миранда»по результатам труда.rn7. Провести оценку и анализ влияния вознаграждения работников на результаты хозяйственной деятельности.ЗаключениеМотивация персонала на основе потребностей личности — очень тонкая и сложная работа, требующего от руководителя большого объема соответствующих знаний и навыков. rnДля правильной мотивации работников руководитель должен иметь четкое представление о различных категориях потребностей и их взаимосвязи. Кроме этого, необходимо тщательное изучение конкретных людей с целью выявления их личных потребностей, а также персональных приоритетов. При этом необходимо учитывать индивидуальные и национальные различия в структуре потребностей, специфику менталитета, культуры, особенности конкретной страны и социальной группы.rnПроведённое исследование, посвящённое проблеме мотивации в менеджменте, даёт основание для следующих выводов:rnСостояние трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими основными признаками: общая трудовая пассивность, низкая значимость мотивов труда, служебного, профессионального и квалифицированного роста, желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, но с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалификационного труда. Такое состояние трудовой мотивации и выражает кризис труда.rnПод трудовой мотивацией понимается то, что побуждает человека к труду и деятельности, придаёт деятельности направленность, ориентирующую его на достижение определённых целей. Трудовое мотивирование преследует цель создания условий для наиболее полной реализации трудового потенциала каждого работника на конкретном рабочем месте.rnЧерез осознание трудовых мотивов человеком происходит осознание необходимости и важности включения его в какую-либо из сфер общественного производства; поиск профессии, соответствующей его жизненным планам, целевым установкам и функциональным возможностям.rnСистемы мотивации и стимулирования труда используются как инструмент в определении поведения работников на производстве, его ценностных установок, в конечном итоге для отбора работников по личностным характеристикам, которые играют важную роль в политике кадров на предприятиях.rnНаучные системы и стимулирования труда позволяют лишь определить поведение работников в определённой производственной ситуации на предприятии, что играет большую роль при отборе работников оп их личностным характеристикам, но не помогает эффективно определить оплату или вознаграждение работника за его труд.rnПредложенная система мотивации труда построенная на оценки работы достаточно хорошо демонстрирует индивидуальные различия работников предприятия при выполнении своих должностных обязанностей.rnОценка труда обеспечивает руководителей ОАО «Миранда» необходимой информацией в области принятия управленческих решений, поскольку дает возможность принять обоснованные решения в отношении размеров вознаграждение. Оценка также может являться эффективным методом улучшения взаимоотношений между руководителем и работниками.rnРазработанная система оплаты труда на основе позволит руководителям ОАО «Миранда» эффективно определять заработок работников предприятия в зависимости от усилий приложенных самим работников и его ответственного отношения к труду.rnМотивационный эффект от внедрения системы мотивации труда заключается в том, что заработок работников предприятия будет зависит как от их личного трудового вклада в результаты, отношение к труду, так и от итогов финансово – хозяйственной деятельности всего предприятия.rnТаким образом, два обязательных условия гарантируют работникам ОАО «Миранда» высокий уровень трудового дохода.rnrnСледовательно, основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.rnПри умелом подходе к персоналу ОАО «Миранда» можно бы изменить трудовую мотивацию и соответственно трудовую отдачу работников.rnНовая система оплаты труда поможет специалистам предприятия решать непростые экономические и социальные проблемы, а значит и проблемы повышения уровня жизни его работников, сомнений не вызывает: она заинтересовывает персонал в максимальной реализации физических и интеллектуальных способностей и росте производительности труда.rnРуководству организации можно предложить внедрить комплексную систему мотивации труда. rn1. Обращаться со своими подчиненными как с личностями. Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выс-лушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.rn2. Быть искренни, хваля подчиненных. Неискренняя похвала сразу распознается и будет бесполезной, а искренняя - может стать мощ¬ным средством повышения уровня мотивации подчиненного. Все люди ценят похвалу и признание за хорошо выполненную работу. rn3. Привлечение подчиненных к активному участию в делах организации. Хороший руководитель поощряет работников к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы. Работники, которые принимают участие в постановке целей или разработке программ совершенствования работы, работают более напряженно, стремясь достичь успеха, потому что это те программы, которые они помогали разрабатывать. rn4. Повышение интереса к работе. Потеря интереса, связанная со скукой и однообразием, может приводить, к проблемам разного рода. Поэтому следует выявлять неинтерес¬ные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы - расширение, обогащение труда и делегирование полномочий.rn5. Поощрение сотрудничества и групповой работы. В организациях, где поощряются дружеские отношения, работники с большей готовно¬стью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить, командный дух и повысить эффективность работы подразделения и организации в целом. Сплоченная команда также способствует удовлетворению потребности в безопасности, оценке и самоуважении.rn6. Возможность роста. Проявляйте искреннюю заинтересованность в своих сотрудниках, их росте и прогрессе. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегиро¬вать работнику больше ответственности за выполнение определен¬ной работы. Если работник растет профессионально, он обычно име¬ет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой. Активно ищите возможности для развития своих подчиненных.rn7. Установление реалистичные цели для себя и для других - достаточно сложные, интересные и реальные. При этом цели должны быть достижимыми. Если подчиненные считают, что перед ними постав¬ лены слишком сложные цели, то мотивация будет снижаться.rn8. Регулярная обратная связь своим подчиненным о том, как они работают, о достигнутом прогрессе и о возникающих про¬блемах. Обратная связь повышает мотивацию работников к улуч¬шениям в работе.rn9. Определение поощрения, значимые для каждого подчиненного. Легче воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, если вы зна¬ете, какие поощрения более привлекательны для работников.rn10. Связь поощрения с результатом. Мотивация работников к достижению поставленных целей выше, если они предварительно про¬ информированы, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение. Поощрение должно быть соизмеримо с достигнутыми результатамиrn11. Разработка индивидуальных методов поощрения. Для того чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрении должны основываться на результатах работы. Одинаковое поощ¬рение всех работников будет стимулировать средних или плохих работников и игнорировать высокую производительность лучших работников.Литература1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2000.rn2. Бугаев В. П. Менеджмент. Гомель, ГТУ, 2001.rn3. Веснин Р. В. Менеджмент. – М.: Проспект, 2004.rn4. Взгляды и иллюстрации: Хрестоматия. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001. rn5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2000.rn6. Дафт Р. Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2000.rn7. Друкер М. Эффективное управление. – СПБ.: Питер, 2000.rn8. Исследователи об организациях /под редакцией Пью Д. С. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001.rn9. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. – Минск, 2001. rn10. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент – СПб: Питер Ком, 1999.rn11. Литвак Б. Г. Управленческие решения. - М.; Тандем, 2002.rn12. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1998.rn13. Мэскон М.Х. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2001.rn14. Основы управления персоналом / под. ред. Б. М. Генкина. – М.: 2005.rn15. Р. Рюттингер Культура предпринимательства. – М: ЭКОМ, 1992.rn16. Семенова И. И. История менеджмента.- М.: ЮНИТИ, 1999.rn17. Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. – М.: ИНФРА-М, 2001.rn18. Спивак В. А. Организационная культура. – СПб: Питер, 2001. rn19. Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента.- М.: БЕК, 2000.rn20. Шепель В. М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. – М.: Финансы и статистика, 2002.rn21. Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. – М.: Высшая школа, 1999.
|
|
