СодержаниеВведение…………………………………………………………………………...3
1. Управление рисками в проектах………………………………………………4
1.1. Классификация рисков……………………………………………………….4
1.2. Возможности снижения рисков……………………………………………..7
1.3. Инструменты управления рисками………………………………………...13
2. Принципы и способы построения проектной команды…………………….18
2.1. Методы создания команд…………………………………………………...18
2.2. Основные этапы развития команды………………………………………..18
2.3. Определение и выполнение командной работы…………………………..20
Заключение……………………………………………………………………….25
Список литературы………………………………………………………………27ВведениеБольшинство управленческих решений принимаются в условиях риска, что обусловлено рядом факторов. Среди них — отсутствие полной информации, наличие противо¬борствующих тенденций, элементы случайности и др. В по¬добных условиях возникает неясность, а ее следствием — и неуверенность в получении ожидаемого конечного резуль-тата. Растет возможность появления дополнительных зат¬рат и потерь. Все это как-то находит отражение в толкова¬нии слова \"риск\".
Из общих соображений ясно, что чем неопределеннее задача, тем более эффективен командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон. В подобных ситуациях не всегда бывает достаточно фактов самих по себе для определения окончательного варианта политики или стратегии инновации, поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительному решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы, что и подчеркивает актуальность выбранной темы исследования.
На основании вышеизложенного, цель работы – проанализировать управление рисками в проектах и принципы построения проектной команды.
Задачи:
- рассмотреть основные аспекты управления рисками в проектах;
- рассмотреть принципы, основные этапы и цели создания команд, отличие их от групп;
- сделать выводы и внести предложения по результатам исследования.
В своей работе автор использовал труды следующих авторов в области проектного и риск-менеджмента: Т. ДеМарко, Т. Листера, Х. Роббинса, М. Финли, Д. де Карло.ЗаключениеВ условия рыночной экономики руководитель любой организации своими решениями может повлиять на судьбу своего предприятия. Именно он должен принимать решения, руководствуясь знаниями о рисках, их последствиях и возникающих в связи с этим ситуаций неопределенности, которые могут повлиять не только на одну сделки, но и всё предприятие в целом. Риск - это деятельность, связанная с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора, в процессе которой имеется возможность количественно и качественно оценить вероятность достижения предполагаемого результата, неудачи и отклонения от цели. (2)
В общем случае под риском понимают возможность наступления некоторого неблагоприятного события, влекущего за собой различного рода потери.
Существование риска непосредственно связано с неопределенностью.
Неопределенность предполагает наличие факторов, при которых результаты действий непредсказуемы, а степень возможного влияния этих факторов на результаты неизвестна; это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта.
Существует большее количество видов и классификаций рисков и ситуаций неопределенности в зависимости от специфики деятельности предприятия.
Управлять рисками – это значит выполнять действия, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Система управления риском может обеспечивать выполнение целого ряда управленческих целей организации. Она может выступать в качестве основы всей управленческой деятельности, на ее базе строится управленческая стратегия и система контроля.
Для развития эффективной команды необходимо управлять ее интересами и внутренними взаимоотношениями на всех этапах становления и функционирования. По Роббинсу, эта работа обычно выполняется назначенным менеджером или лидером и включает в себя: (5)
• Оценку;
• сокращенный инструктаж;
• разрешение конфликтов;
• постановку целей;
• обратную связь;
• развитую коммуникацию;
• поощрение;
• выслушивание;
• хорошую организацию внутренних ресурсов.
На практике существует многообразие форм командной работы: от команд с традиционным лидером, с одной стороны, до самоуправляемых рабочих групп, в которых «каждый является менеджером» и которые функционируют с высоким уровнем внутренней и внешней автономии, - с другой. Важно определить, что подходит данной команде, работающей над частью корпоративной стратегии. Нет смысла тратить усилия на создание самоуправляемых команд, если это не входит в планы руководства стратегическими изменениями: автономные самоуправляемые команды не удастся создать, пока в этом же направлении не начнется движение «штаба» по реализации стратегии. В равной степени не стоит пренебрегать изучением положительного опыта работы автономных и гибких команд только потому, что в данный момент ход реализации стратегии оценивается как удовлетворительный.Литература1. Де Карло Д. Extream project management. - М.: Стеллс, 2008. – 338 с.
2. ДеМарко Т., Листер Т. Человеческий фактор: успешные проекты и команды - 2-е изд. – М.: Адель, 2008. – 256 с.
3. Демарко Т. Deadline. Роман об управлении проектами. – М.: Алиди, 2008. – 290 с.
4. ДеМарко Т., Листер Т. Вальсируя с Медведями: управление рисками в проектах по разработке программного обеспечения. – М.: Стрим, 2008. – 378 с.
5. Роббинс Х. Почему не работают команды. – М.: Стеллс, 314 с.
|
|
