СодержаниеСОДЕРЖАНИЕ
Резюме. 2
Введение. 5
Глава 1. Анализ рынка ЛС и ИМН в России и места ЦВ “Протек” на этом рынке 8
1.1. Характеристика рынка ЛС и ИМН в России 8
1.2. Фирма ЦВ «Протек» и рынок фармацевтической дистрибьюции. 11
1.3. Описание внешнего окружения ЗАО «ЦВ «Протек». 13
1.4. Анализ стратегических групп в отрасли фармацевтической дистрибьюции. 19
Глава 2. Стратегический анализ ЗАО фирмы «ЦВ «Протек». 22
2.1. Цепочка ценностей компании ЦВ «Протек» - фактор реализации конкурентной стратегии фирмы 22
2.2. Влияние культуры ЦВ «Протек» на стратегии фирмы. 25
2.3. Политика ЦВ «Протек»: внешняя, внутренняя, международная 28
2.4. Слияния и приобретения как элемент стратегической политики ЦВ «Протек». 36
2.5. Роль структур, систем и процессов ЦВ «Протек» в реализации стратегий 37
2.6. Власть заинтересованных сторон ЦВ «Протек». 38
2.7. Стратегия создания новых знаний в ЦВ «Протек». 40
2.8. Стратегия развития бизнес-портфеля ЦВ «Протек». 42
2.9. Стратегия развития информационных технологий 46
Глава 3: Разработка новой стратегии компании ЦВ “Протек” 47
3.1. Оценка положения компании ЦВ “Протек” по методике SPACE и формирование стратегии компании ЦВ “Протек” 47
3.2. Стратегия продукта. 52
3.3. Ценовая стратегия. 54
3.4. Сбытовая стратегия 54
3.5. Стратегия коммуникаций фирмы. 55
Заключение 58
Библиографический список. 60ВведениеРезюме.
В настоящей дипломной работе проведен анализ стратегической деятельности фирмы «Центр Внедрения «Протек», которая позволила компании за период с 1990 по 2004 гг. занять ведущее место на рынке фармацевтической дистрибьюции России.
Любое предприятие, находящееся на рынке, фактически проходит там проверку на степень удовлетворения общественных потребностей: каждый покупатель приобретает тот товар у продавца, который максимально удовлетворяет его личные потребности, а вся совокупность покупателей – тот товар, который наиболее полно соответствует общественным потребностям, нежели конкурирующие с ним товары.
Отличительной особенностью ЦВ “Протек” является то, что предприятие является лидером в области ценовой политики, разработки новых схем реализации продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг.
При построении своей конкурентной стратегии “Протеку” необходимо предвидеть будущие возможные события на рынке. Руководство фирмы должно осознавать, что принятие стратегических решений требует серьезного
обоснования – только так можно повысить эффективность компании и выглядеть достойно на фоне усиления конкуренции.
С целью повышения конкурентоспособности организации через снижение риска принятия необоснованных решений стратегического характера, в настоящей работе необходимо создать новую стратегию фирмы ЦВ “Протек” .
Таким образом, рыночный лидер- ЦВ “Протек” действует на трех фронтах. Во-первых, расширяет рынок: или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения продуктам. Во-вторых, увеличивает свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к росту прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. В-третьих, постоянно предохраняет свой бизнес от посягательств конкурентов, для чего фирма использует оборонительные стратегии.
Приведенный в работе анализ стратегической деятельности ЦВ «Протек» показывает, что выход рассматриваемой компании в лидеры среди фарм. дистрибьюторов России является следствием определения руководством “Протека” стратегий развития компании для получения конкурентного преимущества на основе построения уникальной цепочки ценностей, организационной структуры фирмы, деловой стратегии, и культуры организации.
В дальнейшем изложении рассматриваются перспективы изменения стратегии ЗАО фирмы «Центр Внедрения «Протек»: стратегии развития бизнес-портфеля фирмы, стратегии аутсорсинга, международной стратегии компании, стратегического выбора в определении политики слияний и приобретений.
Введение.
Объектом исследования, проведенного в настоящей дипломной работе, является крупнейший российский специализированный дистрибьютор фармпрепаратов - фирма Центр Внедрения «Протек».
Предметом исследования, актуальным для фирмы «Протек» с практической точки зрения, но не имеющим в настоящее время теоретических обоснований применительно к ней, является формирование новых способов построения конкурентных стратегий фирмы.
Целью настоящей дипломной работы является использование методического аппарата, теоретических моделей и концепций, изложенных в курсе BZR 820 ЛИНК «Стратегия», для анализа положения и повышения конкурентоспособности фирмы «Протек» через уменьшение риска при выборе конкурентных стратегий.
Конкурентная стратегия организации может предусматривать поглощения и слияния, сокращения размеров организации в целях сокращения затрат, международные операции или переход на новые информационные технологии. Такого рода стратегические решения определяют требования к работникам и их компетентности (см. Рис. 1).
Рис. 1. Зависимость конкурентной стратегии организации от способностей организации
Каждый менеджер, вступающий в должность или проработавший в ней много лет, имеет свое видение организации, своего внешнего окружения, частично видение других менеджеров и свои возможности по качественному выполнению своих обязанностей. И действует в соответствии с этим видением. В зависимости от того, насколько широко и глубоко менеджер «видит» ситуацию, насколько достоверным является его видение, настолько принимаемые им решения адекватны ситуации, и настолько качественным являются его действия. Подавляющее большинство менеджеров стремится «делать свою работу» хорошо, однако результаты разные.
Видение менеджера изменяется под воздействием окружения, однако это изменение происходит длительно и не всегда. Колб и Фрай (1975) выявили и описали процесс, посредством которого менеджеры на основе своего практического опыта генерируют понятия, правила и принципы, руководящие их поведением в новых ситуациях, и в дальнейшем модифицируют их для повышения эффективности деятельности. Модифицированная модель цикла такого обучения приведена на Рис.2.
Рис. 2. Модифицированная модель цикла обучения.
Согласно этой схемы конкретный опыт может оказаться весьма ограниченным: постоянный успешный результат применения этого опыта в ситуациях одного типа может обернуться значительными трудностями в приспособлении его к другим ситуациям. Гораздо больше можно почерпнуть из окружающего нас мира, чем из относительно небольшого доступного нам личного опыта.ЛитератураБиблиографический список.
1. Э. Касселз. МВА - Стратегия, Введение: Учеб пособие. Кн.1./Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001.
2. Э. Касселз. МВА - Стратегия, Предназначение и цели организации: Учеб пособие. Кн.2./Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001.
3. Д.Эш, Г.Картер, С.Сегал-Хорн. МВА - Стратегия, Анализ внешних связей: Учеб пособие. Кн.3./Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001.
4. Э. Касселз. МВА - Стратегия, Учеб пособие. Кн.4./Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001.
5. Э. Касселз. МВА - Стратегия, Учеб пособие. Кн.5./Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001.
6. Д.Эш, Г.Картер, С.Сегал-Хорн. МВА - Стратегия, Учеб пособие. Кн.6./Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001.
7. Э. Касселз. МВА - Стратегия, Учеб пособие. Кн.7./Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001.
8. МВА - Стратегия, Хрестоматия (статьи 1-7): Учеб пособие/Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001.
9. МВА - Стратегия, Хрестоматия (статьи 8-14): Учеб пособие/Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001.
10. Дж. Мэллори, С. Сегал-Хорн, М. Ловитт. МВА - Стратегия, Учеб пособие. Кн.8./Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001.
11. Э. Касселз. МВА - Стратегия, Учеб пособие. Кн.9./Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001.
12. С. Сегал-Хорн. МВА - Стратегия, Учеб пособие. Кн.10./Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001.
13. С. Сегал-Хорн и Э. Касселз. МВА - Стратегия, Учеб пособие. Кн.11./Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001.
14. Джеймс Л. Гибсон, Джон Иванцевич, Джеймс Ж. Доннелли –мл. Организации. Поведение. Структура. Процессы. М: «ИНФРА – М», 2000
15. Карпов В.Н. Человеческие ресурсы и менеджмент: методология управления. Научные труды МИМ ЛИНК, Экономика и менеджмент: проблемы теории и практики, выпуск 5. Жуковский, МИМ ЛИНК, 2002
16. Майкл Мексон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента. М: Издательство «ДЕЛО», 1998
17. Мордовин С.К. Стратегическое управление. Модульная программа для менеджеров. Государственный университет управления. М: «ИНФРА – М», 1999
18. Ричард Л. Дафт. Менеджмент. Санкт –Петербург, Москва, Харьков, Минск: ПИТЕР, 2000
19. Васильев В. О ситуации в фармацевтической промышленности // Эконом. вестн. фармации. — 2001. — № 1. — С.43—47.
20. Дощицин Ю.Ф. Модель развития российского фармацевтического рынка в льготных условиях (до отмены льготы по НДС и прогноз после ее отмены) // Эконом. вестн. фармации. — 2001. — № 6. — С.21—37.
21. Захарова В., Романова С. Подводя итоги пятилетки // Ремедиум. — 2002. — Январь. — С.36—41.
22. Краснокутский А.Б., Логунова А.А. Фармакоэкономика. — Т.1 / Системный анализ мирового фармацевтического рынка / Науч. ред. А.П. Падалкин. — М.: Классик-консалтинг, 1998. — 344 с.
23. У российской фармпромышленности сложный период // Эконом. вестн. фармации. — 2001. — Апрель. — С. 43—49.
24. Хабриев Р.У. Оценка конкурентоспособности и независимости отечественной фармацевтической промышленности от зарубежных ресурсов. Существующие реалии и перспективы //Тезисы докладов Второго Всероссийского совещания по вопросам государственного регулирования в сфере обращения ЛС. — М., — 2001. — С. 22—23.
25. Чернов В.М. Состояние и развитие фармацевтического рынка в России // Медико-фармацевтич. вестн. — 1997. — № 1. — С. 8—17.
|
|
