СодержаниеОГЛАВЛЕНИЕ
1. АНАЛИТИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ 3
1.1. Сущность и назначение стратегического менеджмента 3
1.2. Методология проведения стратегического анализа 10
1.3. Принципы и правила разработки стратегии развития предприятия 25
1.4. Аспекты диверсификации и реинжиниринга 34
2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ НА ПРИМЕРЕ ООО «АВТОШИНКОМПЛЕКТ» 44
2.1. Истоки компании 44
2.2. Анализ и оценка производственно-хозяйственной деятельности ООО «Автошинкомплект» 46
2.3. Стратегический анализ внешней среды бизнеса 59
2.3.1. Макросреда 59
2.3.2. Ближайшее окружение 63
2.4. SWOT – анализ и выделение ключевых факторов успеха предприятия 64
2.4. Конкурентный анализ 74
2.4.1. Анализ стратегической позиции предприятия 75
2.4.2. Анализ сегментов рынка 77
2.4.3. Анализ конкуренции 79
3. ИНВЕСТИРОВАНИЕ В МАТЕРИАЛЬНЫЕ И НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ АКТИВЫ 84
3.1. Финансирование инвестиционных проектов 84
3.1.1. Источники и методы инвестирования 84
3.1.2. Собственные финансовые ресурсы (самофинансирование) 85
3.1.3. Коэффициент эффективности инвестиций. 88
3.1.4. Дисконтирование денежных потоков 89
3.1.5. Чистая текущая стоимость. 91
3.1.6. Рентабельность инвестиций. 92
3.2. Инновационная деятельность 97
3.3. Проблемы развития нематериальных активов 97
3.3.1. Нематериальные активы 97
3.4. Внедрение современных информационных и интеллектуальных технологий 109Введение1. АНАЛИТИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
1.1. Сущность и назначение стратегического менеджмента
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70 гг., для того чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь
изменениями в условиях ведения бизнеса [1].
Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.
Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление – это процесс управления с целью осуществления миссии организации с ее окружением» (Higgens,p.3).
Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, сравним это управление с преимущественно оперативным (назовем его обычным управлением), в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией.
Таблица 1.1.
Сравнение оперативного и стратегического управления
Характеристика Оперативное управление Стратегическое управление
Миссия, предназначение Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц
Объект концентрации внимания менеджмента Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Подход к управлению персоналом Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций Взгляд на работников как основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия
Критерий эффективности управления Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения
Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом.
Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Конечно же, когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование. Очень важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с фирмой, это связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и она через некоторое время погибает. Поэтому выживание в долгосрочной перспективе автоматически означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.
Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды. Первый субъект – это «наша» фирма, производящая определенный продукт. Второй субъект – это покупатель, который может купить, а может и не купить. Третий субъект – это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт производимой «нашей» фирмой. Главным в этом треугольнике является покупатель.
Конкурентные преимущества может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ, продукта – это его ценовая характеристика.
Второй вид – это дифференциация. В данном случае речь идет о том , что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя.
Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ[2]. Первая стратегия – это лидерство по издержкам в цене. Основными источниками являются:
а) рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;
б) экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;
в) экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;
г) оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению;
д) общефирменных затрат;
е) интеграция распределительных сетей и систем поставки;
ж) оптимизация деятельности фирмы во времени;
з) географическое разделение фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.
Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект.
Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:
а) достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;
б) изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупки товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п.);
в) определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте.
Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей.
Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и не в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ [2].
Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.
Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точнойЛитератураСписок литературных источников
1. Пацкалев А.Ф., Шебунина Е.Н. Интеллектуальная собственность как фактор ускорения развития экономики. – М.: Экономика строительства, № 2, 2004.
2. Наумов В. Защищая нематериальный интерес. Материалы семинара в рамках выставки Home Cinema & Interactive.
3. Роспатент. Годовой отчет за период 2001-2005 г.г. (официальный сайт: www.fips.ru)
4. Леонтьев Б.Б. Цена интеллекта. - М.: «Акционер», 2002.
5. Шебунина Е. А. Методы управления интеллектуальным капиталом предприятий строительного комплекса. Дисс. на соиск. к.э.н., Москва, 2005. –167 с.
6. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента: Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании: Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Дело, 2001.
|
|
