СодержаниеСодержание
1. АНАЛИЗ КОНКРЕТНОЙ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ 3
1.1. ОПИСАНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ 3
1.2. АНАЛИЗ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ 4
1.3. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА 5
2. АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНО-ПОЛИТИЧЕСКОЙ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ В РЕГИОНЕ 7
2.1. СУЩНОСТЬ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ 7
2.2. АНАЛИЗ КОНФЛИКТА 7
2.3. РЕШЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ 9
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 12Введение1. Анализ конкретной конфликтной ситуации в организации
1.1. Описание конфликтной ситуации
Небольшая компания в 40 человек, занятая в сфере продажи и обслуживания на территории России высокотехнологичного оборудования. Продажи осуществляют коммерческие директора, однако на фазе подготовки проекта и контракта лично общаются с клиентами также и специалист системного отдела, специалисты по подготовке контрактов. Системный отдел (СО) отвечает за техническое сопровождение коммерческих директоров на рабочих встречах с клиентами (ведение презентаций решений компании, обсуждение с клиентами технических деталей проектов). Отдел подготовки контрактов (ОПК) занят подготовкой как юридической, так и технико-экономической частью контракта. Отдел маркетинга формально не существует вовсе. Однако в процессе работы системный отдел в лице его руководителя, назовем его Сергей, получал от Заместителя Генерального директора по коммерции задания, связанные с обязанностями специалиста по маркетингу. Взаимодействие указанных отделов осуществлялось по следующим правилам. Коммерсант получал запрос от клиента на подготовку проекта, формулировал задание и передавал его в ОПК. Специалисты этого отдела запрашивали необходимую информацию для подготовки коммерческого предложения у проектировщиков и у системного отдела. Надо отметить, что согласно существующему приказу Зам. Генерального директора по коммерции принимать задания на подготовку предложений соответствующий отдел мог только от коммерсантов. Это формальная сторона ситуации.
Неформальная сторона заключается в том, что некоторые рабочие обязанности были неофициально продублированы между специалистами разных отделов, а именно между системным отделом и отделом подготовки контрактов. Видя загруженность работой Сергея, необходимость представления на рынке нового продукта компании и, поэтому, желая усилить направление технического образования клиентов, руководство фирмы решило наделить дополнительной обязанностью руководителя ОПК, а именно вместе с Сергеем проводить презентации нового оборудования клиентам. Данная обязанность повлекла за собой соответствующее обучение и перераспределение работы: через непродолжительное время руководитель ОПК могла уже самостоятельно, без поддержки Сергея, вести как презентации, так и технические переговоры.
На момент возникновения конфликта Сергей проработал в компании больше 10 лет и имел репутацию компетентного технического специалиста и ответственного исполнителя. Однако Сергей не был способен быстро ориентироваться в возникающих ситуациях на переговорах и, к сожалению, часто терялся при возникновении "тяжелых" вопросов со стороны клиентов, а если и отвечал, то без "дипломатической хитрости", свойственной коммерсантам. В связи с этим среди коммерческого отдела возникло убеждение, что по возможности не следует создавать ситуации, когда Сергей мог оказаться один на один с клиентами, а это предполагало контроль со стороны разных специалистов, вовлеченных в переговоры с клиентами. Подобное положение дел устраивало всех, кроме самого Сергея, к личным качествам которого относились честолюбие, стремление к самостоятельности, желание взять на себя ответственность и инициативу не только при решении технических вопросов, но также и коммерческих. Плюс ко всему Зам Генерального директора по коммерции позволял себе прилюдно критиковать в некорректной форме рабочие промахи Сергея, что вызывало у последнего негативные чувства. Именно противоречие личных устремлений Сергея и предоставляемых возможностей со стороны руководства порождало одну за другой конфликтные ситуации. Сначала Сергеем были предприняты неоднократные попытки вмешаться в работу специалистов ОПК, а именно он требовал выполнения его заданий по выполнению расчетов гипотетических проектов и изменение цены некоторых предложений (компетенция исключительно коммерческих директоров), что вызывало возмущение у ОПК. Иногда СергейЛитератураСписок литературы
1. Атаманчук Г.В. Теория управления конфликтами: Курс лекций. - М.: Гардарика, 2003
2. Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб.: Питер, 2000. 464 с.
3. Зеркоин Д.П. Основы конфликтологии. Курс лекций. М.: ПРИОР, 2005.
4. Зравомыслов А.Г. Межнациональные конфликты в постсоветском пространстве. М.: Инфра-М, 1997. С. 6.
5. Козер Л.А. Функции социального конфликтам//Американская социологическая мысль, М.: Век, 1996. С. 543.
6. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2000. - 448 с.
7. Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и практика. - М.: Экмос. 2002.
|
|
